我们所处的时代，是一个每天都在发生变化的时代。作为人、企业、学校等，应该如何应对这样的变化？体育外围平台APP院长吴晓波教授在很早以前就给出了答案，那就是：范式的转变。
体育外围平台APP院长吴晓波教授于2013年10月10日在浙大Super Seminar（“百川论坛”）上作了题为“范式的转变”的专题报告。他指出，Exploitation和Exploration，两者差别很大。
第三次产业革命带来了什么
作为大学老师，我们要教给学生什么？给大家看一个视频，题目是《未来扑面而来》，这个视频在企业管理界很流行。这个世界变化太快，在社会上，在大学，每个学科都能看得到这种迅猛的变化。我们怎么跟上这个步伐？
这是很多人会问的问题，这只是第一层次的问题，但作为这个社会的优秀分子，体育外围平台APP的青年教授们应该会提出更深层次的问题———我不只是要跟上，我怎么样才能够去引领、去创造？
我曾经整理了这样一组数据：一个产品，用户达到一亿，要用多少年？答案是：福特汽车用了73年，佳能相机用了12年，ipod用了5.5年，任天堂游戏机用了4.5年，iphone用了3年9个月，ipad用了2年，微博1.5年，微信1年2个月。
iphone5在三天就卖出500万台，它是一模一样的产品中销售量最多的产品。但是这个一模一样的产品到了每个人手里面，就变得大不一样了。为什么会变成不一样？因为每个人自己可以定制这个产品，这个产品已经不是原来意义上的产品，而是一种平台。这就是大家都在讲的，第三次产业革命。在这样的变革速度下，我们大学的教育本身，是不是也应该发生一场革命？或者是已经在发生着相应的革命？
2012年6月，我在体育外围平台APP年度总结大会上，给大家看了两小段视频，有一段是关于3D打印机的兴起，另一段是关于google眼镜。这意味着一种巨大变化的降临。它会影响到我们的科研、教学、人才培养的模式、学科建设的战略路径。这是一场非常大的革命性变化，这种变化属于“范式”的转变。
每一个学科都有自己的范式。像福特汽车，最初怎么样兴起，它的兴起创造的一种范式是什么？汽车改变了我们整个世界。以前是很多人在一个工作台上装配一辆汽车，而福特则把这个工作台延展开来，变成了生产流水线，实现了大规模的生产。
福特的贡献是非常大的，他是上个世纪最伟大的企业家。他用一种新的生产范式改变了整个世界。但是，他的这种范式下，出产的产品都是一模一样，生产线上，每个人只做一个很简单的特定的工作，日复一日的简单劳动。生产效率的上升，以让工人受到心理上的摧残为代价。反观现在的新产品，以苹果为代表，产品变成了一个平台，这个平台可以嫁接各种各样有创造性的东西，这个世界就完全不同了。所以我们思考一下，大学首要任务是培养人才，是福特生产范式下的标准件生产？还是让我们培养的学生成为能够自主学习与创造的人才？
我们应该怎样培养人才？要培养什么样的人才？
我们在不同的学院工作，我们的分工分得那么清楚。我看到我们很多学科的培养目标，都是“培养高素质的专业人才”，这已经是我们的口头禅了。但是仔细去看一看，不同的学院毕业的学生，五年以后、十年以后所从事的工作，大部分与当初所学的专业却无关了。这就是我们所面临的现实。
创造价值的途径正在发生着根本的改变
其实我们可以想想，我们跟学生之间的关系发生了什么变化？当今信息社会，任何人都可以成为创意的产生者。这个时代的关键词是“回馈”、“体验”、“互动”。过去的产品是单向性的，现在则是多向的。
大家想一想，所谓的范式是什么？我们的信仰，我们的价值，它是一成不变的吗？我们与学生的关系是不是在发生变化？一年多前，当我在体育外围平台APP放那两个视频的时候，很多人并不理解我想告诉大家的是什么？其实我想说的就是，我们与周围的人的关系在发生质的变化，我们创造价值的途径、模式在发生很深刻的革命性的变化。
学生是一个被动知识接受者？还是他可以成为知识的创造者？还是一个创新者？这里面有很多问题值得我们去思考。比如“课堂”，我们可以想一想，我们的课堂也是平台，我们的实验室是不是也是平台？那么这个平台上，如何去跟其他的元素，要素、单元去共创、去结合？
当我们奠定一个范式的时候，就建立了一种正式的科学体系，然后我们就会有相关的模型。但是这种模式会有危机，会有革命，然后带来又一次范式的转变。其实我们大学也是一样，浙大的技术体系是什么？教室最基本的教学设施是什么？这就是我们的技术体系，这个体系是不是基于互动的体系？是不是基于平台认识的体系？不是！明显不是的。
我们的大学都还是遵循旧的范式在工作，像哈佛、耶鲁，它们已经在做转变，但是我们依然在学习他们以前的东西。我们很多时候一致的“借口”是———哈佛大学快400年了，剑桥800多年了、牛津900年了，浙大才多少年？但是我们也可以想想，MIT只比浙大多了不到50年，斯坦福只比浙大早建了6年，它们为什么能够成为世界一流大学？而且它们在五十年前就已经是世界一流大学，我们还差多远。
关键是一种新的范式如何去设计和实现
我在MIT的时候，有一个朋友讲过一个故事，我印象非常深刻。他说MIT为什么成功？你知道吗？莱特兄弟发明了飞机，但是他只发明飞机，是谁第一个建了航空系？是MIT！所以MIT在这个领域就领先了。我们常常讲，要抢占制高点。制高点是什么东西？核心就是新范式的创立。
近年，我们对政府启动的大项目十分重视，包括各种大的国家重点支撑计划。政府启动这样的计划，我们去跟的时候，我们要想一想，我们是不是在抢新的制高点，还是就是奔着政府的钱？我们创造价值的动因是什么？创造价值的机制在发生什么样的变化？我们能不能鼓励哪些好奇心驱动的激动研究？
Exploitation和Exploration有非常大的差别，前者是把现有的范式发挥到极致，后者则是我们创造新的范式，创造全新的东西。这两者都有它的意义，关键是我们应该怎么样一步一步跨上去，从线性到非线性，往往是从基于引进技术的二次创新开始追赶，渐次上升到利用研究前沿成果的所谓一次创新，或者原始创新。
中国为什么原始创新比较少？因为我们是现代科学范式的后来者，我们国家长期沉浸于基于经验归纳形成认知体系的范式，基于科学演绎的范式在五四运动之后才一点一点建立起来。从学科领域中的后来者到紧跟者再上升到领先者，我们必然有这个过程。但是作为大学，我们应该先进入到领先者的行列中，“以对未来的认识，指导今天的行动”。
科技研究人才培养的原理是不是有变化？我们早期的研究是以实验室为基础的单元开展，这个单元相对来说比较封闭，里面有核心的研究人员，有很好的试验设备，这是它成功的关键。但是到了现在，我们可以看，这么多开放实验室，我们应该怎样去利用？
可以怎么去利用？我们把这个系统打开会变成什么样？开放式的全球竞争关键是什么？现在我们的任务是要建立新的、开放的学科生态体系，是什么样的体系？我没有很清晰的答案，只是把问题提出来给大家共同思考。
开放：新范式的特征
现在企业很重视研发的投入，尤其是在IT业。跑在最前面的IT公司中，研发投入多的公司是哪几个？诺基亚、三星。但是最有名的IT公司是谁？恐怕还是苹果，苹果研发投入并不是很大，那么它的研发是靠谁？
我们可以想一想，苹果手机买回来之后，有各种各样的应用软件，这些各种各样的应用软件，全世界任何人都可以研发，前提是必须得对接到苹果的平台上去，才能够产生价值，一个新的、开放的范式，结果就大不一样了。可是苹果的研发投入还不到其销售额的3%，以目前我国的标准，还不能被认定为“高新技术企业”。
柯达破产，公司倒闭。倒在哪里？倒在它自己最早开发的数码相机上。虽然是它最早开发了代表新范式的数码相机，但它自己的整个身体却依然沉浸在原有的胶片范式中。这意味着什么？意味着强烈的“路径依赖性”。
我们在大学里学习，都会说“我们导师如何如何”，“我跟某某”，某某人的导师是诺奖得主，学生自己也觉得很光荣。但是细想一下，前辈们创立的那个范式是已经确定了的范式了。你自己的价值是什么？这就有两种研究范式的选择，Exploitation和Exploration。
Exploitation尽可能用已有的范式往下延伸，应用，这当然可以。但是还有另外一种Exploration，我们要去批判，去批评这个已经有了的旧范式，再看看我是不是有新的东西发现？甚至可能创立新的范式。
一个范式有它的规律和它固有的生命周期。在过去，有很多人，整个一生可以在这一个生命周期里面工作。但是现在不一样，现在这个更新周期在缩短，所以很难说一个人的整个一生可以在原有的一个科学范式或技术范式的生命周期里面度过，每一个人都会面临范式的转变，这对我们现代的每一个人都是挑战。
这段时间上演的两部电影，一部是《致青春》，观众的平均年龄是22-26岁，它的票房很高。另外一步电影《小时代》，成本更低，收入更大。投入1500万，票房十几个亿。它的观众平均年龄20岁不到。如果是我这年龄的人去看，就要骂———怎么这么乱的电影，但年轻人却那么接受了。这也是范式的转变，不以我们的意志为转变。
用平台对接“微创新”
从科学管理来看，这种新的范式的基本特点是什么？
第一是学科边界的融合和渗透，边界非常快的被打破；第二个是新兴的技术和科学的发展，也是商业模式的发展，比如说IT、生命科学，都很典型。另外我们看看互联网，基于互联网的商务，基于互联网的人与人之间的关系的发展，这都是一种全新的特征。
我们正在全面进入一个新的生态体系。这个生态体系中，首先一个变化是“微创新”的兴起，人们可以做很细小、很细小的某一个环节的创新，而这个创新只要放到互联网上去，就能找到它的匹配者、或者是互补者，就能够得到承认，被运营。这就是一个平台对接另外一个平台。
11月11号又要到了，再过一个月。阿里巴巴、淘宝这样的平台，创造了什么记录？三年前它第一次推出的时候，一天的销售额是9点几个亿，是香港一整天零售业的销售额。第二次一天的销售额是33亿。到了第三次，2012年的11月10日，当时平台的整个数据体系都是按照100亿来准备的。但是第二天实际达到了190多亿。这本是一种微小的、人与人之间的交易活动，架到一个大的平台上，就完全不一样了。所以我们可以想一想，我们的微创新，在我们的实验室里面，在我们的学生中，怎么样可以做起来？如何可以架在我们大学这个平台上？这是我们要考虑的。
我们要转变的是什么
那么新的创新的制高点在哪里？我在这里简单的与大家分享。
第一个，我认为组织体系要改变，要研究如何实现跨职能的管理。在座的各位都是来自不同的学院，我们体育外围平台APP一直在考虑这个问题，与其他不同的学院如何合作？斯坦福大学体育外围平台APP做的就是与其它学院的复合交叉。这样，我们的管理部门可能也要涉及到跨职能的管理范式的改变，然后才能改变我们跨界的竞争。过去的成功基于封闭的价值链有多么的强大，但是现在的成功将是取决于价值网络的强大与否。
那么新学科的先进性是什么？简单地说，这将是一个分布式的结构。通过平台，是能够聚沙成塔，那么这个聚沙成塔需要什么黏合剂？在大学新的生态体系里面，如何把分散的分布式的创新，能够把它集聚出来，表现出来？这个可能是我们要考虑的新的东西。
现在我们的学科边界过于清楚，体育外围平台APP、公共体育外围平台APP、经济学院甚至都分得很清楚。更不要说与机械、化工、能源隔得有多远了，其实这些边界我们都要打破。我们跟计算机学院比较早开始合作，我们建立了一个电子服务研究中心。但是做这样的事的过程中，明显碰到我们的学科管理组织的问题。
体育外围平台APP的教授不能成为计算机学院的博导，反之也一样。所以只能隔着一层皮做联合培养。当时，我们启动了一个研究生联合培养的项目，但是在具体执行当中，就面临很大的困难。我们的组织机构、机制还是分离的，怎样更好地把组织边界融合起来，实现跨界合作，需要我们有新的机制。
我们可以把学生看成我们的“产品”。这个“产品”可能是社会定制的产品，他在整一个成长的过程当中，我们有很多道工序，这样的工序应该怎么样有效的组织起来？这就是我们要考虑的。博士生也好，硕士生也好，同样面临这样的问题。所以需要我们有新的体系来运行。
新的组织应该是一个比较整合的、平台性的组织。过去常讲的是纵向顺序整合，每一个学院都有纵向的科研链，但怎么样横向交错？很值得我们考虑。
我们下一步的工作，不只是把问题提出来，而是想我们应该怎样去做？我们得打造我们新的价值网络。不同的学科、不同的学院，都应该去寻找自己的互补者。找到互补者肯定是一加一大于二，而不是在一个封闭的价值链中自己拼命下苦功，其实在一个学科认为是很复杂的问题，另外一个学科的人可能很简单就可以解决。这样的事例很多很多，所以这个需要我们去做。
让我们共同努力！
信息来源：体育外围平台APP报
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