近日，由体育外围平台APP教授、体育外围平台APP发展战略研究院常务副院长魏江主持研究完成的《后发企业如何进行创新追赶》一文获得了2014年度《中国工业经济》（国家前10重要经济学期刊）最佳论文奖。
据了解，该论文奖主要用于奖励对中国企业改革和企业管理做出突出贡献的理论工作者和企业家，以繁荣管理科学，推动中国企业改革的深入发展和企业管理水平的提高。
本次评奖通过个人申报、杂志社和出版社推荐、中国企业管理研究会推荐等途径，共征集到论文50篇。经过由多位专家组成的评奖委员会认真审阅与评选，最终仅有6篇获奖论文脱颖而出。
那么，国家前10重要经济学期刊所评选的最佳论文会是什么“模样”呢？
听说魏江教授主持研究完成的《后发企业如何进行创新追赶》一文不仅回答了作为全球市场上的“小学生（后发企业）”，如何去整合“大学生（先发企业）”，同时还为企业的国际化整合道路指明了方向。一起来看摘要详情。
论文摘要
金融危机之后，作为技术后发者的我国企业，加快了通过并购实现国际化扩张的步伐，其中一批先进企业开始探索以研发和创新为导向的国际并购之路，但是，50%以上的企业首次国际创新/研发导向并购是失败的，比如，华立集团并购菲利普手机芯片、TCL收购汤姆逊和法国阿尔卡特、上汽收购韩国双龙等。究其原因，我们都面临一个不能回避的现实：作为全球市场上的“小学生”的后发企业，如何去整合先发企业这帮“大学生、研究生”，而且还要鼓励他们与小学生合作？
研发和创新国际化，相比较于产品国际贸易或者市场全球化，是一个非常困难、非常复杂的过程。本论文通过研究发现，“小学生”要整合“大学生”，决定性因素还是两者之间的制度文化差异（外因）和技术能力差距（内因）。
为此，文章专门聚焦于组织制度和技术能力两个因素来分析如何通过跨边界的研发网络架构来实现并购方和被并购方的整合。有两个重要的影响因素被发现：（1）技术因素，即单体技术和系统技术的差距是选择研发整合的前提；（2）组织中的制度因素，即明显的组织身份差异，是研发整合的必要条件。由于中国企业和发达国家企业长期处于不同的制度和文化环境之中，企业内部的规则、惯例和认知存在巨大差异，所以“跨国婚姻”实现之后，双方往往“一家人说两家话”。
那么如何克服上述提到的两个问题呢？我们可以透过“模块化”的理论视角来寻找答案。所谓模块化，就是指把一个复杂系统分解为一些功能模块，这些模块相互配合又相互独立地共同发生作用。以此为基础，通过所案例分析发现：组织模块化和技术模块化的协同成为中国后发企业在构建跨边界研发网络过程中克服组织身份差异和单体与系统技术差距的着力点。文章进一步构建了四条实现协同作用的路径模式，要走与西方发达国家先发企业不同的路子。四种不同的路子也就是并购方和被并购方不同的协同模式。
第一种，当双方企业在单体技术差距和系统技术差距均较大时，并购方适宜采用拼合式协同路径，即先搭建好组织的模块化架构，然后再渐进式发展技术架构，暂时会出现异构状态。为了更好地整合，需要采用接受式的机制管理组织身份，这方面比较典型的是吉利并购沃尔沃；
第二种，当企业在单体技术上积累了一定优势，但整体技术存在较大落差时，适宜采用聚拢式协同。先构建起相互能协同的技术模块架构，同时，独立设置新的组织架构，呈现技术架构和组织架构的同构状态。此时需要采用减弱式的机制管理组织身份，比如银轮在美国建立研发中心的做法；
第三种，当企业在系统技术上积累了一定优势时，适宜采用获取式协同。即技术与组织架构的同步构建，呈现同构或更高层次异构的状态，此时需要采用回避式的机制管理组织身份。比如大华在全球化研发体系设计时，采用直接在国内建立独立的合作实验室，来解决组织制度冲突问题；
第四种，当企业在单体技术和系统技术上的差距都较小时，适宜采用整合式同构。即完善原有的模块化结构，呈现同构的状态。此时需要采用整合式的方式管理组织身份。比如万向集团直接通过万向美国公司，来实现双方的整合。
文章的实现意义在于帮助企业选择有效的国际化研发整合的管理方案，具体包括以下建议：
首先，后发企业应利用组织模块化与技术模块化的互补效应，管理好企业在技术上和组织身份上的差异，不要盲目地一步到位，而是要循序渐进地先解决技术学习问题，再组织上协同，或者先解决组织上的协同，在实现技术的获取；
其次，要发挥组织模块化与技术模块化的替代效应，企业可以采取灵活的机制，实现技术模块化与组织模块化的同构和异构范式上的灵活转变；
第三，充分发挥架构控制权获得机制（比如股权收购）、架构能力培养机制（比如人才引进）、架构运作协调机制（比如互访交流）的作用，保障技术模块化和组织模块化协同的实现。
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